15 axiomas para analistas

¿Cómo tener éxito en la Dirección de Inteligencia? Quince axiomas para analistas de inteligencia

Recientemente, la Dirección de Inteligencia (DI) ha visto producirse una avalancha de “nuevas ideas” sobre su misión y en cómo llevarla a cabo. Notables ejemplos de ello son el curso obligatorio Tradecraft y la publicación de un documento titulado “Cambios de la inteligencia en el Tradecraft (técnicas usadas en la inteligencia moderna) analítico en la Dirección de Inteligencia de la CIA. Concebidas con buena intención y perspicacia como todas estas nuevas ideas, sin embargo, proceden en su mayoría de antiguos directores de la DI, pero no de los analistas ni de otros oficiales más jóvenes y de nivel medio que llevan a cabo la misión de la DI cada día. Además, algún ejecutivo de primera línea de la DI –yo mismo incluido-- objetarían la idea de que los conceptos propuestos en el Tradecraft representan verdaderamente un nuevo pensamiento. En su mayor parte son simplemente una vuelta a los fundamentos del Tradecraft de la DI que muchos de nosotros en la Dirección parece que hemos olvidado.

Antes de dejar la DI por un trabajo alternativo, me esforcé en establecer algunos de los axiomas con los que he intentado manejarme en mi carrera. Al principio, este ejercicio se inició para proporcionar algún consejo práctico a los nuevos analistas que llegaban a mi división, pero finalmente decidí que estos axiomas podrían ser de interés para los oficiales de toda la DI. Aunque no soy partidario al pie de la letra de ellos, me han servido bien como guías generales para comportarme profesionalmente como analista de la DI. A los analistas experimentados, muchos de los principios les sonarán a obviedades y, si ése es el caso, mucho mejor. Sólo he intentado codificar las normas generales que dirigen lo que hacemos diariamente en la DI, y no presumiría de inventar el nuevo Tradecraft. Pero a los nuevos analistas de la DI y a más de algún veterano les sería de mucha utilidad recordar estos 15 principios en su tarea diaria, aunque sospecho que muchos de ellos nunca serán adoptados oficialmente.

Crea en sus propios criterios profesionales. Esté siempre dispuesto a escuchar conclusiones alternativas u otros puntos de vista, pero manténgase en sus trece si usted realmente cree que la inteligencia apoya una cierta conclusión. Sólo porque alguien sea su jefe, tenga un grado más alto, o tenga mucha más experiencia que usted, no significa que él o ella sepan más sobre el informe que usted hace. Usted es el que lee la correspondencia diaria y quién estudia el problema.

Sea agresivo, y no tema estar equivocado. Cualquier persona puede repetir lo que dice un informe no depurado de inteligencia, pero en la DI se supone que estamos para las cuestiones de análisis. Como oficial de la DI, su trabajo consiste en ir más allá de los hechos--de una forma rigurosa, lógica--para entender lo que significan. No se asuste por predecir el futuro, o por equivocarse. Si usted tiene razón la mayor parte de las veces, lo está haciendo bastante bien. Pero si usted siempre tiene razón, entonces usted no está haciendo su trabajo.

Es mejor equivocarse que actuar incorrectamente. Una de las cosas más difíciles de hacer es admitir que su evaluación original era errónea. Demasiada gente en la DI rechaza admitir un error o una valoración incorrecta y cambiar su evaluación a la luz de nuevos hechos. Pero es siempre mejor admitir que usted estaba equivocado y cambiar una posición cuando los hechos lo justifican que atenerse a una valoración incorrecta frente a nuevos factores. Por ejemplo, antes en mi carrera, yo era responsable de evaluar sistemas de control extranjeros de la exportación para determinar si podrían proteger tecnología occidental sensible. Estaba convencido de que uno de los países que estudiaba no era capaz de proteger tecnologías sensibles debido a debilidades en su sistema de control, y había escrito mis informes de inteligencia de acuerdo con ello. Más adelante, tuve la oportunidad de ir al país y de ver de primera mano el sistema en funcionamiento. Me sorprendió comprobar que era mucho más seguro de lo que había creído, y cambié completamente mis evaluaciones anteriores por su falta de fiabilidad. Si me hubiera mantenido en mi análisis original, yo habría actuado de forma incorrecta.

Evite aplicar el efecto imagen a toda costa. El efecto imagen— proyectando su proceso mental o su sistema de valores sobre alguna otra persona--es una de las mayores amenazas al análisis objetivo de inteligencia. No todo el mundo es similar, y las diferencias culturales, étnicas, religiosas, y políticas sí tienen importancia. Sólo porque algo se parezca a la conclusión lógica o a la línea de conducta que usted sigue, no significa que la persona o el grupo que está analizando vaya a proceder de esa manera, particularmente cuando las diferencias en valores y procesos mentales entran en juego. Por ejemplo, en los días antes de que Iraq invadiera Kuwait, la opinión convencional era que Iraq no invadiría, y que sus acciones militares hostiles estaban pensadas para intimidar a Kuwait y a Arabia Saudita en mantener las cuotas de producción de la OPEP, para así aumentar el precio del petróleo. El razonamiento encajaba perfectamente en la lógica occidental, y la invasión parecía improbable. Pero Saddam Hussein no vio la situación precisamente como lo hicieron muchos analistas.

La inteligencia no tiene ningún valor si no se difunde. No importa cuánto sepa usted sobre un tema si no comunica clara y eficazmente la información y su valoración al jefe en tiempo oportuno. No podemos apoyar a quienes hacen la política si no les proveemos de inteligencia. La marina de guerra de los E.E.U.U. tenía SIGINT proporcionando una alerta anticipada de los planes japoneses para bombardear Pearl Harbour, pero no se analizó la información ni se difundió a los mandos apropiados con tiempo para prevenir el ataque.

La coordinación es necesaria, pero no ajustándose al mínimo común denominador. Coordinamos para asegurar un producto colectivo y para aprovechar la considerable experiencia de otros. Pero, como dijo un comentarista una vez, “el consenso es valioso, de hecho esencial, para mover la nave del estado de una manera razonable y ordenada. Pero unas suposiciones aceptadas y un acuerdo generalizado no significa que las suposiciones y el acuerdo sean correctos”. Se producen legítimos contrastes analíticos de pareceres. Si usted piensa que tiene razón, y el coordinador discrepa, deje que la evaluación refleje esa diferencia de opinión y escriba una nota a pie de página si es necesario. Pero nunca reduzca su valoración a un denominador común más bajo solamente para lograr la coordinación.

Cuando todo el mundo está de acuerdo en un problema, algo probablemente está mal. Es raro que todos los miembros de la Comunidad de Inteligencia estén de acuerdo en una apreciación analítica. Cuando ocurren estos casos, es hora de preocuparse. Tal vez sea porque todos ustedes estén en lo cierto. Pero también puede ser porque usted ha caído en un grupo de pensamiento cuya mentalidad no permite que usted considere la parte contraria. Por ejemplo, después del derrumbamiento de la Unión Soviética, había una creencia casi unánime en que un gran número de especialistas rusos en misiles balísticos inundarían el Tercer Mundo y ayudarían en los programas de misiles en otros estados (la supuesta fuga de cerebros). La unanimidad en esta cuestión dificultó un debate reflexivo sobre la probabilidad de que tal éxodo ocurriera y acerca de escenarios alternativos. Pues resultó que no hubo una salida en masa de los especialistas rusos en misiles, pero los conocimientos rusos fueron facilitados a otros estados por procedimientos a los que no se había hecho caso debido al énfasis excesivo en la fuga de cerebros. Los contrastes de pareceres son saludables porque fuerzan a ambas partes a demostrar su punto de vista en el campo de batalla intelectual.

Al destinatario no le preocupa cuánto sabe usted; dígale sólo lo que es importante. Muchos analistas se esfuerzan en demostrar la profundidad de sus conocimientos y la sofisticación de sus productos cargándolos con hechos y detalles. Pero al receptor de la inteligencia no le importa cuánto sabe usted. Él quisiera que usted solamente le contara aquellas cosas que son realmente importantes para que él las sepa y qué significan. Los detalles superfluos sirven simplemente para oscurecer los hechos importantes.

La forma nunca es más importante que el contenido. En la DI, pasamos mucho tiempo preocupándonos por la forma en que se difunde nuestro análisis. Pero el destinatario desea saber lo que dice la inteligencia, y desea tenerla cuando necesita conocerla. A la mayoría de los Mandos no les importa si un informe queda bien o si el formato es el correcto. He perdido la cuenta del número de ocasiones en que los destinatarios me han dicho que no me preocupe si un informe tiene un sello de la CIA en él, si está en el formato apropiado, o incluso si tiene aguas impresas a todo lo largo; únicamente quieren tener el informe en sus manos cuanto antes, por lo menos a tiempo para ayudarles a tomar una decisión. Esto no es una excusa para un trabajo chapucero o mal hecho, o para puentear el proceso de revisión, sino que le evita preocuparse sobre cómo la forma de su producto interfiere en la esencia de lo que usted está intentando comunicar y en su oportunidad.

Persiga agresivamente la recogida de la información que necesita. En la Comunidad de Inteligencia, tenemos la capacidad única de empeñar un número substancial de medios para recoger información sobre cuestiones importantes. Pero muchos analistas en la DI se sientan delante de sus pantallas y esperan pasivamente a que les llegue la información que necesitan para sus trabajos. Si usted está analizando un problema y no hay información disponible, o la que hay es insuficiente, sea agresivo en perseguir la obtención y en estimular a sus agentes (de obtención). Durante mi carrera, desempeñé un papel central en la reorientación de la obtención hacia lo nuevo, hacia objetivos del resto del mundo para satisfacer las nuevas necesidades del Mando al día siguiente al derrumbamiento de la Unión Soviética. Mi inversión en tiempo y energía no ampliaron mi expediente productivo, pero dieron lugar a nueva inteligencia valiosa que me permitió a mí y a otros en la Comunidad contestar las preguntas de los jefes. Como analista, usted tiene la ventaja de conocer a la vez lo que el destinatario necesita saber (a veces mejor que el mismo destinatario) y qué agentes pueden obtener la inteligencia necesaria. Si usted no asigna tareas con frecuencia a sus agentes ni les proporciona los resultados de la divulgación de sus informes, está fallando en hacer una parte importante de su trabajo.

No se tome el proceso de revisión (corrección) demasiado en serio. Si los cambios de redacción no alteran el significado de lo que usted está intentando decir, acéptelos cortésmente. Sin embargo, cuando los cambios alteren el significado, no tenga miedo en hablar alto ni en rebatir los cambios.

Conozca a sus colegas de la Comunidad y hábleles con frecuencia. La CIA no tiene el monopolio de la verdad ni de toda la información. Consiga conocer a sus colegas en las diversas agencias de la Comunidad de Inteligencia -tanto analistas como agentes de obtención- y hábleles frecuentemente, averiguando qué es lo que hacen e informándoles de lo que usted está haciendo. “Con frecuencia” significa varias veces al mes, no solo cuando usted necesita algo. Si no puede reconocer sus voces al teléfono, entonces probablemente no les está hablando bastante a menudo. Mis estrechos lazos con colegas en la NSA y la DIA -y la colaboración resultante- dieron lugar repetidamente a una obtención mejor, a mejores productos, a menos duplicidades, y a menos conflictos en la coordinación.

Nunca permita que su carrera tenga precedencia sobre su trabajo. Como oficial profesional de inteligencia, su responsabilidad es presentar el mejor análisis posible de inteligencia, habida cuenta de la información disponible. Esto requiere a veces tomar posiciones o realizar cosas que pueden hacerle impopular con colegas o supervisores. Pero nunca deje que las legítimas preocupaciones por su carrera tengan precedencia sobre la obligación de hacer su trabajo.

Siendo analista de inteligencia no participa en un concurso de popularidad. Algunos de sus informes pueden ser impopulares o no deseados, particularmente por los políticos que no quieren ver la inteligencia que socava sus objetivos. Usted también puede no hacer muchos amigos en el proceso de coordinación. Pero su trabajo es perseguir la verdad. Recuerdo a un colega que remitió un análisis que puso en tela de juicio la pericia que había detrás de varios nuevos sistemas de armas de los E.E.U.U. Este análisis ocasionó críticas a la CIA, a su oficina, y a él mismo. Sin embargo, él no cedió; la agencia lo apoyó, y finalmente se demostró que tenía razón. No consiguió muchos amigos, pero hizo su trabajo.

No se tome su trabajo ni a usted mismo demasiado en serio. El destino del mundo no descansa sobre sus hombros. También, siempre habrá más trabajo que tiempo para hacerlo. Usted debe tomarse las cosas con perspectiva. No se convierta en un adicto al trabajo; recuerde cuidarse a usted mismo y a su familia. Usted está haciendo un trabajo, no dirigiendo una cruzada.


Frank Watanabe

Ex agente de la CIA
Ayudante del Presidente de la Comisión Consultiva de Inteligencia Exterior
Oficial de Inteligencia de la Armada americana
Desarrollo de Inteligencia Comercial en Eli Lilly and Company y Amgen Inc.